任何一個行業，經過10多年發展之后，必然要進入一個瓶頸，特別是在變革和創新越來越成為發展動力和支柱的當下。聯網報警服務作為一個由特種經營轉變而來的大眾化商業服務行業，目前也正在這個困局中苦苦掙扎。

本文將著力梳理當前聯網報警服務公司所面臨的發展困局，并嘗試著給出一些破局的思路和方向，一家之言，供方家一哂。

同質化競爭無序，差異化經營求變

當下的聯網報警服務不管是服務內容還是收費模式，已幾乎完全相同，沒有任何差異，但遺憾的是，如此高度趨同的服務產品卻并沒有嚴格的執行標準，硬件設施、人員配置、服務流程、收費模式等等這些聯網報警服務的具體表現形式，幾乎每一個報警服務公司展現給客戶和市場的已經完全一樣了——傳說中探討多年的《聯網報警服務標準》還依然停留在征求意見階段，要真正實施還遙遙無期，而就算標準確定，要貫徹實施也不知道需要再爭論多久才能平衡各方利益。

說到底，聯網報警服務是一個尷尬的存在，發展至今依然談不上是一個純粹的客戶需求導向的充分競爭的市場。由原來的保安公司或者公安局技防處獨家經營逐漸允許所謂的市場化，其準入門檻和要求十分模糊，多年來野蠻和自由生長的結果就是市場沒有明確的標準。而且，這個行業的經營和服務圈子相對較窄，在相對固定和狹小的市場空間內，幾乎任何有過從業經驗的人都可以提供聯網報警服務，畢竟已經在這個小市場范圍內混了個臉熟。

遺憾的是，當下聯網報警服務的競爭并沒有帶來理想中的行業促進和市場提升，針對幾乎同一個客戶的最有效競爭方式就是沒有原則的價格價格戰。原本就不很專業的服務商們，面對這種行業投機者，也沒有有效的應對方法，于是被迫降價，惡性循環。

當前的聯網報警的服務對象，絕大多數是商業店鋪，而商業店鋪的生存受限于自身經營狀況和經濟大環境，使得報警服務公司的經營和生存也被客觀地束縛。

面對當前惡劣的無序競爭環境，聯網報警服務公司應該如何來突破？個人認為，應該將差異化做到極致。

在5年甚至更久之前，在從事聯網報警業務拓展的時候，筆者及所在公司的同仁們就開始提出差異化經營這個概念，但是當時的業務發展和市場競爭面臨的情況不一樣，差異化的內涵和表現形式也沒有得到足夠的體現。而今天所指的差異化是指將市場客戶的不同情況、不同需求同公司自身的實際情況相結合來制定不同的服務內容和表現形式。

比如在地區內具有規模優勢的公司，可以利用其客戶數量大，覆蓋面廣，識別度高的優勢，在現有客戶基礎上進行挖掘和開發新的需求，比如一直行業一直探索但沒有實質進展的家庭報警服務業務，比如個人安全移動報警服務業務，將多種業務進行組合和捆綁，既是面對低價競爭的有效手段，又能在不過度增加成本支出的基礎上開拓新的業務面——盡管不同的服務需求和內容的接受度不同，但有一定規模的客戶基數，故事就有更多的想象和發揮的空間。

而對于市場規模和客戶數量較小的公司而言，則可以發揮自身響應迅速，機動靈活的特點，制定一些市場需求少、頻次低的個性化服務——既是在現有經營內容上的有效擴充，又能在現有客戶群體之外逐漸形成影響口碑，為今后的服務升級和轉型打下基礎。

規模化經營受限，多元化戰略布局

聯網報警服務商業化之初的一些既定概念（比如接警時間、出警響應時間、到達時間、服務半徑、理賠方式等等）的宣貫，在客觀上導致了聯網報警服務只能局限在一個相對固定的區域。并且，聯網報警服務客觀上是一個對行政和地方關系依賴性較高的行業，幾乎只能本地化才能有效生存。而想要突破區域的限制則需要將幾乎同樣的組織形式和配置復制到第二個地區，在一定程度上是資源的浪費，對于公司的人才培養和隊伍建設提出較高的要求。特別是跨地區經營時，對于日常經營和管理的人才要求則是更加具體。以前筆者所在的公司，當將本地的一些業務和技術骨干抽調到其他地區進行市場拓展的時候，由于各種客觀和不可預料的阻力因素，導致新市場拓展長時間沒有任何進展而且老市場的服務質量下降造成業務萎縮，加之公司在戰略執行上的不夠堅定，進一步出現承諾無法兌現，隊伍士氣和信心受挫，最終使得人才流失、客戶流失。

在尋求規模化發展的過程中，固定地區的客戶數量規模化和地區影響和覆蓋的規模化是兩個相互交叉演進的步驟。就當前絕大多數地區而言，本地化的客戶數量規模化還遠遠不夠。一方面是市場競爭導致的客戶分流，另一方面是市場飽和（市場飽和在行業內仍然有巨大的分歧，即便是聯網報警服務發展和滲透最好的地區，僅商鋪而言其市場覆蓋率還不到30%，但必須承認的是實際上并不是所有的商鋪都有主觀的防盜報警需求）導致客戶數量的增長陷入瓶頸。在這種情況下，報保證公司經營利潤，要么節流要么開源，所以很多公司開始跨地區經營，以期擴大規模。很多公司希望從規模的擴展來降低所謂的邊際成本，但聯網報警服務本身的特殊性使得這種規模效應在成本的降低上并不會有太直接的反應，進而使得很多投資人和經營者在規模化擴張的戰略執行上顯得信心不足。

實際上，聯網報警服務面向的是大眾化群體，但客觀而言，整個行業尚沒有一個深入大眾的品牌，依然是一個相對小眾和專業的市場定位。不管是上游廠家，還是終端服務提供商，在品牌建設和傳播導入這個方面還遠遠不夠。即便是終端客戶數量超過萬戶的報警服務公司，其知名度也僅限于行業內或者小范圍內的準客戶群體，而在競爭更加激烈的情況下，規模化的公司并沒有品牌吸引力，在市場當中依然是貼身肉搏的慘烈斗爭。產生這個現象的根本原因在于聯網報警服務行業帶給市場和客戶的形象過于死板，直到今天，絕大部分的報警服務公司帶給市場的依然是"遠看像公安，近看像保安"的不倫不類的形象。這種擦邊球做法在促進了初期業務開展的同時，也限定了公司的市場定位和發展。更深層的原因還在于，大部分的經營者并沒有專業的品牌建設和傳播的意識，也不愿意花錢聘請專業機構來幫助其改善和打造全新形象。甚至有很多公司，在客戶數量發展起來之后，反而將公司完全搬到居民小區，在市場范圍內毫無存在感,這種得不償失的節流做法顯然無助于品牌建樹和傳播。

所以，針對當下許多公司所面臨的規模化發展受限的困局，筆者認為首先是要轉變經營觀念，注重品牌建設，將公司的服務形象和意識強化到全體社會人群——安全感需求本來就是階段性的，而品牌建樹則是一種長時間的感知和存在。并且，在公司的經營業務范圍上應當進行大膽的嘗試和擴張，聯網報警服務公司所擁有的資源是很多其他行業所不具備的，完全能夠使其發展成為基于本地化的綜合服務集成提供商。

精細化管理不足，個性化需求探索

由于各種主觀和客觀因素的限制，當前大多數的中小型報警服務公司是一種粗放型的管理模式，一切唯市場化唯業務論，在很大程度上管理的不科學導致了公司經營出現諸如部門不合、人才流失、客戶丟失等等問題。

當然，同品牌建設一樣，精細化科學化管理是一個相對長久的過程，也需要付出必要的管理考核成本，在充分了解行業特性和公司實際情況的前提下，制定合理有效的KPI考核機制，以此來代替完全的人制，是當下大多數報警服務公司需要認真衡量的。

另外，報警服務公司應該充分利用本地化服務提供商的優勢，改變推銷服務的傳統銷售方式，而更多地從市場和客戶群體當中發現一些個性化需求，再組織和整合資源來進行滿足，從而改變固守傳統聯網報警服務不放而被動受困的局面。比如現在很多公司開始從店鋪老板的日常管理需求入手來進行推廣遠程可視化就是一個有益的嘗試，但根本上，這是由上游廠家主導的產品銷售模式。富有探索和遠見的報警公司，應該從市場中發現新的需求，反過來主導設備提供商為這種個性化需求進行針對性滿足，這也是今后制造業從傳統的B2B/B2C變為C2B的發展趨勢。

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