聯網報警運營服務規模化發展的難點與機遇

隨安保劉偉 成都理想科技開發有限公司
本文發表于《中國安防》2016年6月刊。
近日，隨著海康收購SHL完成其在報警服務全產業鏈上的布局的消息公布后，報警服務從業者和觀察者莫不奔走相告，一方面是對于海康這樣具有重大影響力的安防企業進入報警服務將為整個行業發展帶來新的視角和機遇的憧憬，另一方面則是對于今后報警服務市場發展規模和競爭空間的不確定性的擔憂。那么，就當下而言，國內的聯網報警運營服務的規模化發展呈現出哪些特征，又面臨著哪些難點和機會呢？
聯網報警服務規模化發展現狀
聯網報警運營服務進入中國已經超過20年，但真正以市場化為導向并逐漸走向穩定成熟實際上是近10來年的時間，特別是從保安公司獨家經營逐步開放到具有一定資質的民營資本也可以經營報警服務業后，將報警服務模式的"設備+通訊+服務（接處警）+保險"各自付費的模式簡化為用戶只需繳納服務費，并將報警服務的客戶群體集中到以商業店鋪這類有緊迫需求的客戶群體之后，聯網報警服務才真正迎來發展的熱潮。
但由于報警服務的地域性特征十分明顯，對于報警服務經營者的社會資源和關系整合的要求和依賴程度較高，聯網報警服務的經營者絕大部分是保安公司或者安防從業時間較長的安防工程商。并且，由于報警服務業務發展初期，保安公司通過公安或者治安等行政干預的手段發展市場，帶動并固化了終端用戶對于報警服務的認知和辨識，即依賴感建立在公安形象和外衣的基礎之上。從而導致了現在還依然延續的聯網報警服務公司的形象介于公安和保安之間，貌似定位清晰，實則尷尬無比。
也正是由于聯網報警服務的特殊化和形象定位的模糊，導致了報警服務規模化程度不高。在當前絕大多數的地方，都存在兩家或者更多的報警服務提供商——其中必有一家是保安服務公司，盡管改制對保安公司的人事結構產生了一定程度的影響，但實際上劃歸國資委后對保安公司的經營并沒有產生任何影響。但隨著整體經濟下行的壓力加大，報警服務公司之間的競爭日益激烈，人力資源和服務成本的上升，報警服務收費標準反而在降低，反而讓報警服務公司的日子更加難過。
保守估計，當前國內大約8000家左右的報警服務公司，能夠正常經營并盈利的公司僅50%-60%，其余大多數都屬于慘淡經營苦苦支撐的狀態，報警服務運營已經成為"雞肋"。終端用戶總數大約在1000萬左右，其中90%以上的用戶為商業店鋪，收費標準大約在500元—2000元/年。我們知道，要維持聯網報警服務體系的正常運轉，至少需要10人團隊，而要維持這個10人團隊的運營成本則至少需要50萬/年，如果以1000元/年的收費標準，加上硬件成本，則需要滿足常年在網客戶不低于1000戶，而絕大多數報警服務公司的客戶數量在500左右，甚至更低。如此可以想見，聯網報警服務表面繁榮的背后，實際上是苦苦的支撐和煎熬。
也許，正是意識到當前聯網報警服務面臨的諸多困難和局限，報警服務的經營者也逐漸改變并想要通過其他的運作模式來突破地域限制，期望能夠實現規模化的擴展來消解經營壓力。報警服務規模化目前主要有這么幾種方式：
共用品牌或者公司名稱，比如常見的諸如"天網"、"金盾"、"眾安"、"華安"等保安報警服務的常見品牌或者字樣。報警服務面對的是眾多商業店鋪，而傳統的商鋪經營在同一個地區或者臨近周邊的區市縣也會有同樣的門店，各個地方的報警服務公司以統一的公司名稱或者品牌形象出現，能夠獲得眾多連鎖店客戶的認同，形成規模效應，而且各地就近服務，服務質量也會更有保障。但與之相對的，連鎖客戶也會對報警公司提出諸如更低的服務費用、更繁瑣的服務細節、更高的理賠標準等要求。
行業聯盟也是當前報警服務市場常見的規模化和默契競爭的表現方式。聯網報警服務聯盟最開始在河南地區出現，但最開始的聯盟實際上是運作失敗的。究其原因在于，聯盟沒有建立和堅持良好的運作和約束機制，僅僅只是從各自立場出發想要通過聯盟抱團的方式從上游獲取更多利益，比如集中采購設備、聯合購買保險等，而本應該利用聯盟力量從市場當中獲取更多的資源和利潤則被忽略。在壓榨廠家利潤上不遺余力，而在內部攻守同盟時則相互拆臺攻訐，緊守各自利益，這樣的聯盟自然不攻自破。圈子文化是做生意約定俗成的默契，聯網報警同盟本身也是圈子文化的一種具體表現，在吸取了諸多聯盟失敗的經驗教訓之后，更多的聯盟開始成立起來，但總體而言，依然沒能形成凝聚力，也沒有形成影響力，特別是對于終端市場的影響力，僅在行業內部產生影響力是沒有意義的。特別是在行業當中具有巨大資源和影響力以及客戶數量規模的報警服務公司，要么對聯盟形式不屑一顧，要么僅僅列席站位，如果聯盟不能有效吸納并發揮大公司的作用，其最終結果依然是失敗的。而中小報警公司組織的所謂攻守同盟以應對區域內行業老大的目的也很難達成。
報警服務的連鎖和特許加盟也是當前比較流行的模式。特別是大數據和云服務成為當前各行業都追捧的熱點概念之后，去中心化、削減經營服務成本成為經濟寒冬之下中小報警服務公司的心頭病，這也成為報警云服務成為可能的基礎。一方面，本地化報警公司在去除了接處警中心之后，既節約了一大筆開銷，又能集中全力用于市場業務開發；另一方面，云服務平臺和中心也節省了業務開發、設備安裝維護等諸多非本地化不可的工作，能夠全力做好云端預警、接警和轉警以及數據收集整理和分析利用。報警服務分工越細，精細化程度越高，專注度越準，越有利于報警服務的穩固和發展。當然，這類云服務平臺還瞄準了一個一直以來報警服務公司想而不得的方向，那就是報警服務背后眾多的商業店鋪，通過基礎的安全服務積累海量的商鋪群體，在適當的時候推出更多的衍生服務，從而實現所謂的"跨界打劫"。
聯網報警服務規模化發展的優勢和難點
聯網報警服務有別于其他傳統安防業務最大的地方在于其收益可預期，而且可持續，這是造就近十年來聯網報警服務發展的根本。更重要的是，聯網報警服務的本質實際上是防盜，關鍵在于預防，重點在于處置。其業務的流程和模式決定了市場的接收和認可度，并且通過各種方式解決了需求度的問題——防盜本身是非剛需的心理需求，聯網報警通過設備、人員、車輛、平臺、保險等外在形式打消了用戶的顧慮。本質上，聯網報警提供的不是需求滿足，而是販賣恐懼，安全服務本質上都是如此。
由于恐懼盜竊這一客觀需求的存在，而且聯網報警服務提供了有效的解決方式并且已經在市場上得到了廣泛的驗證，使得聯網報警服務的這種模式具備了持續化和規模化發展的基礎。同傳統餐飲行業一樣，目前尚未出現任何一家市場占有率超過10%的報警服務運營商（各地區商業店鋪的聯網報警普及率也不足10%，并且是由多家報警服務運營商分享的客戶資源），究其本質原因在于差異化和技術使用程度不夠。
——聯網報警服務得以發展的基礎本就是防盜報警技術的運營和市場運作的差異化。
目前聯網報警運營服務商已經喪失了當初創業時候的勇氣和激情，被現有的客戶束縛了手腳，也被當前的市場迷糊了思路。盡管當前已經進入了網絡化和可視化報警服務的時代，但大部分報警運營商的思維依然停留在電話線報警接警時代，想要把一切都控制在自己手中，并且依然以"我的地盤我做主"的心態面對市場競爭和新型服務模式和內容。
聯網報警服務難以規模化快速發展的根本原因在于當前的市場和客戶群的定位使得設備 必須專業化，如果不能標準化、簡易化或者說大眾化、傻瓜化，必然導致其安裝和服務成本居高不下，效率低下。如果聯網報警服務運營商不能將視線和目光跳出當前的報警服務運營，那么所謂的優勢在新的技術和服務內容理念面前將蕩然無存。
聯網報警服務規模化發展的策略和趨勢
前面談到，在當前的聯網報警服務市場和客戶群體定位下，想要實現真正的快速和規模化發展并且能夠保證合理豐厚的利潤，已經幾乎不可能。但就商業店鋪聯網報警服務而言，曾經采用過的傳統服務和運作模式如今看來倒具備了重新實施的市場空間和可能。
在市場競爭慘烈、收費標準一降再降的現實面前，廣大聯網報警運營商首要考慮的是穩住客戶數量和收費標準，再尋求新的突破。對此，個人有以下幾點建議：
客戶分級，收費分檔。曾經聯網報警的發展是通過中高檔商業店鋪的優先入網來帶動和培育了市場對報警服務的認可和需求，在此基礎上一直采取的是"高收費"的服務模式。但在當下的報警服務市場，客戶培育已經完成，接受度和接受度也不是問題，但繳費標準在客觀了確實限制了中低端商鋪的入網率——特別是在存在激烈競爭的市場下，想要繼續維持高標準已不可能。在這種情況下，我們可以在充分的市場調查的基礎上，對客戶群體進行高中低劃分，根據不同的客戶群體采用不同等級的設備組合，制定不同的收費標準和收費形式，在有利潤的前提下盡可能地擴大用戶群體。同時，各地還可根據商鋪的經營現狀，改變原來的按年收費模式，按季或者按月收費，降低客戶入網顧慮。
廣泛整合利用資源，擴大市場渠道，拓展服務類型。聯網報警服務運營當前陷入發展停滯甚至倒退的根本性原因在于其客戶群體局限在商業店鋪群體，而當前實體店的經營本身受到很大的沖擊，關店潮拉高了退網率兵側面導致了續簽費率降低。但同時，從另一個角度來看，越是在經濟不景氣的情況下，安全需求反而會愈加的強烈。報警運營商可以利用現成的公司資源，有針對性地拓展服務類型，比如針對中高端商務用戶的特種安全服務、景區緊急救護（整合資源提供EMT）、社區安全防護、老人居家安全服務等等。
安全服務大眾化。不管是行業發展之初，還是眾多的行業座談研討，聯網報警服務運營商都愛提到的兩個樣板公司都是ADT和西科姆，但國內的報警運營商一直沒有重視到的是這兩個公司的主要業務群體實際上是個體用戶，即個人和家庭用戶。一直以來，國內的聯網報警服務運營商都在通過不同的方式進行家庭客戶的拓展嘗試，但效果一直欠佳。其原因在于缺乏市場培育的過長和引導，更重要的是從商鋪到家庭的過度本身不夠自然，兩者之間的使用頻度和要求也完全不同。筆者以為，要使這種過度銜接能夠平滑，需要從個人和車輛入手。實際上，一個使用聯網報警服務的商鋪背后至少涉及兩個以上的家庭、6個以上的個人和兩臺以上的車輛，而個人和車輛本身具有較高的安全需求和較大的使用頻率，通過個人安全和車輛安全防護服務來培育和養成用戶的安全消費需求，在很多地方已經取得了成功的示范。
在同眾多聯網報警運營服務商的交流當中，大家逐漸形成一個共同的認知，當前的聯網報警服務模式如果不能及早和有效的轉型和升級，未來必將走入死地。而當前絕大部分的報警公司采取的應對措施要么過于保守，要么跨度太大——盡管跨界是當今社會的熱門詞匯，但不容忽視的是真正跨界成功的操作者原本就是那個領域的專家。
聯網報警服務要真正實現快速和規模化，必然需要進入大眾生活安全需求的滿足，一則市場足夠大，二則配套和服務能夠標準化和個性化兼顧、簡易化和定制化并舉。特別是在中國經濟轉入消費拉動的當下，拓展和提升安全消費的觀念和意識，正是聯網報警服務運營迎來的最好時機。

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